Systems Thinking and "Change Management"
Why change rarely goes as planned — and what systems thinking teaches us about resistance, learning, and life itself.
The illusion of change
“Change leaders” have become a popular new title — for internal experts, consultants, and transformation managers. But most so-called change leaders don’t really understand systems — and often end up making things worse.
We humans love the idea of change. We make plans, strategies, and campaigns, and believe the world around us will follow. But reality is rarely that obedient!
Whether it’s a healthcare reform, a new management system, or a cultural change initiative, the same pattern appears again and again: first enthusiasm — then friction — and finally, relapse.
Reality is a patient teacher, if we are willing to listen.
It’s easy to blame “resistance to change,” but something deeper is going on.
Here systems thinking comes to our aid:
All living systems — from cells to societies — seek balance.
When you rock a boat to one side, an equal force pushes it back to the other.
“Homeostasis”: Life’s invisible regulator
The Austrian biologist Ludwig von Bertalanffy described this already in the 1940s.
Every living system regulates itself through homeostasis — a built-in drive toward internal equilibrium.
When your body temperature rises, you sweat.
When your blood sugar drops, hunger kicks in.
The body constantly works to restore balance.
Organizations do the same. They have habits, norms, and structures that act like a nervous system. When something new threatens stability, invisible forces awaken to pull things “back to normal.” This isn’t necessarily resistance — it’s the intelligence of the system itself.
One of my Lean students once told me: “You just have to keep the pressure on!”
My reply was simple: “Stop pushing!”
The system always responds
Systems theory and cybernetics — from Norbert Wiener to Gregory Bateson and Stafford Beer — showed that every system reacts to disturbance through feedback: signals that adjust its course.
Negative feedback reduces deviation and restores stability.
Positive feedback amplifies change and creates new dynamics.
Organizations, economies, ecosystems, and the human brain all operate the same way — an ongoing dance between stability and renewal.
When change meets reality
The American systems thinker Peter Senge described this beautifully in The Fifth Discipline (1990):
Every organization is driven by two forces — reinforcing loops that propel growth, and balancing loops that restore equilibrium.
When management pushes hard for change, the system pushes back.
“The harder you push, the harder the system pushes back.” — Peter Senge
That’s why large-scale change programs so often end in exhaustion.
It’s not that people fail — it’s homeostasis at work.
The system is simply protecting itself from too much instability at once.
Learning is temporary imbalance
The French psychologist Jean Piaget described learning as a movement between two states:
Assimilation – fitting new experiences into existing frameworks.
Accommodation – changing those frameworks to make room for the new.
Between them lies cognitive dissonance — the discomfort of imbalance.
But that’s exactly where learning happens.
Organizations, too, must tolerate a bit of discomfort.
They must create spaces where balance can swing — without the system collapsing.
That’s what learning organizations are all about:
the ability to stay in motion while preserving their purpose.
Nature’s own pedagogy
In nature, balance is never stillness. Ecosystems live in constant interplay between disturbance and recovery. When one species becomes too dominant, corrective forces emerge. When a forest burns, new life grows in the ashes.
Stability and renewal are two sides of the same process.
The deepest lesson for organizations and societies is this:
It’s not disturbance that threatens us — it’s our inability to adapt to it.
Systemic leadership as calibration
Leadership, understood systemically, is not about driving change — it’s about calibrating between opposing forces. Sensing the rhythm of the system.
Knowing when balance must be disturbed — and when it must be protected.
As Stafford Beer reminded us with his famous POSIWID principle: “The purpose of a system is what it does.” Not what they say it should do, but what it actually produces — in patterns, behavior, and results. A system’s balance reveals its true purpose.
Development through balance — not against it
We live in an age of complexity and acceleration. But in the world of systems — and in nature itself — sustainability is always a matter of balance.
A system that loses its capacity for self-regulation burns out —
whether it’s a person, an organization, or a planet.
To understand this requires humility. We are not outside the systems we try to change — we are part of them. And when we push too hard, it’s often the system that pushes back.
The learning equilibrium
Real development doesn’t come from breaking balance,
but from letting it dance —
allowing enough disturbance to grow,
but not so much that the structure collapses.
This is the deepest insight of systems thinking:
Life — in all its forms — is a continuous negotiation between stability and change.
And perhaps the most important lesson for our time:
To change a system, we must first understand it.
Norwegian text
Systemtenkning og «endringsledelse»
Hvorfor endring sjelden går som planlagt – og hva systemtenkningen lærer oss om motstand, læring og livet selv. «Endringsledere» er en ny populær tittel på interne eller eksterne konsulenter. Men de fleste «endringsledere» forstår ikke systemer og ender ofte med å gjør vondt verre.
Vi mennesker elsker tanken på endring. Vi lager planer, strategier og kampanjer, og tror at verden rundt oss vil følge etter. Men virkeligheten er sjelden så lydig!
Enten det gjelder en ny reform i helsevesenet, et nytt styringssystem i en bedrift, eller et forsøk på å “endre kulturen”, ser vi det samme mønsteret: først entusiasme – så friksjon – og til slutt, tilbakefall.
Virkeligheten er en tålmodig læremester, hvis vi er villige til å lytte. Det er lett å skylde på “motstand mot endring”. Men det er noe dypere som skjer. Det er her systemtenkning kommer oss til unnsetning: Alt levende – fra celler til samfunn – søker balanse. Som når du rugger en båt til den ene siden, oppstår mottrykk slik at den beveger seg til den andre siden.
«Homeostase»: Livets usynlige regulering
Den østerrikske biologen Ludwig von Bertalanffy beskrev dette allerede på 1940-tallet. Alle levende systemer regulerer seg selv gjennom et prinsipp kalt såkalt homeostase – en streben etter indre likevekt.
Når kroppstemperaturen vår stiger, begynner vi å svette. Når blodsukkeret synker, aktiveres sultfølelsen. Kroppen prøver hele tiden å holde seg i balanse.
Det samme gjør organisasjoner. De har vaner, normer og strukturer som fungerer som et nervesystem. Når noe nytt truer stabiliteten, aktiveres de usynlige kreftene som forsøker å “få ting tilbake til normalen”. Dette er ikke nødvendigvis motstand – det er systemets egen intelligens. En av mine studenter skrev til meg «Det gjelder å holde trykket, vet du!» Jeg svarte: «Slutt å trykk!»
Systemet svarer alltid
Systemteorien og kybernetikken – fra Norbert Wiener til Gregory Bateson og Stafford Beer – viste at alle systemer reagerer på forstyrrelser gjennom feedback: signaler som justerer kursen.
Negativ feedback reduserer avvik og stabiliserer.
Positiv feedback forsterker endring og skaper ny dynamikk.
Organisasjoner, økonomier, økosystemer og hjernen vår, fungerer på samme måte. Det er et evig samspill mellom stabilitet og fornyelse.
Når endringsprosesser møter virkeligheten
Den amerikanske systemtenkeren Peter Senge beskrev dette i The Fifth Discipline (1990):
I enhver organisasjon finnes to krefter – forsterkende sløyfer som driver utvikling, og balanserende sløyfer som søker likevekt.
Når ledelsen presser på for forandring, reagerer systemet. “The harder you push, the harder the system pushes back,” skriver Senge.
Derfor oppstår den berømte “organisasjons-trettheten” etter en stor endringsbølge.
Det er ikke folk som feiler – det er «homeostasen» som jobber! Systemet forsøker å beskytte seg mot for mye ustabilitet på én gang.
Læring er midlertidig ubalanse
Den franske utviklingspsykologen Jean Piaget beskrev læring som en bevegelse mellom to tilstander:
Assimilasjon - vi tilpasser det nye til det gamle.
Akkomodasjon - vi endrer det gamle for å romme det nye.
Mellom disse to oppstår kognitiv dissonans – ubehaget av å være i ubalanse.
Men det er nettopp her læring skjer!
Også organisasjoner må tåle litt «ubehag». De må skape rom hvor balansen får svinge, uten at systemet bryter sammen. Det er dette lærende organisasjoner handler om: evnen til å være i bevegelse og likevel bevare sitt formål.
Naturens egen pedagogikk
I naturen er balanse aldri å stå stille. Økosystemer lever i et evig samspill mellom forstyrrelse og gjenoppretting. Når en art blir for dominerende, settes korrigerende krefter i gang. Når en skog brenner, spirer nye livsformer i aska.
Stabilitet og fornyelse er to sider av samme prosess. Dette er også den dypeste lærdommen for samfunn og organisasjoner: det er ikke forstyrrelsen som truer, men vår manglende evne til å tilpasse oss den.
Systemledelse som kalibrering
Ledelse forstått som systemisk praksis handler ikke om å “styre endring”, å kalibrere mellom krefter. Å kjenne systemets egen rytme. Å se når balansen må forstyrres, og når den må vernes.
Stafford Beer POSIWID: “The purpose of a system is what it does». Ikke hva vi sier det skal gjøre, men hva det faktisk produserer av mønstre, atferd og resultater.
Systemets balanse avslører dets virkelige formål.
Utvikling skjer gjennom balanse – ikke mot den
Vi lever i ei tid med kompleksitet og raske forandringer. Men i naturens og systemenes verden er «bærekraft» alltid et spørsmål om balanse. Et system som mister evnen til selvregulering, brenner ut – enten det er et menneske, en organisasjon eller - en planet.
Å forstå dette krever ydmykhet. For vi er ikke utenfor systemene vi prøver å endre – vi er en del av dem. Og når vi forsøker å dytte for hardt, er det ofte systemet som dytter tilbake.
Den lærende likevekta
Utvikling skjer ikke når vi bryter balansen, men når vi lar den «danse».
Når vi tillater forstyrrelse nok til å vokse, men ikke så mye at strukturen kollapser.
Dette er systemtenkningens dypeste innsikt:
Livet – i alle dets former – er en kontinuerlig forhandling mellom stabilitet og endring.
Og kanskje er det også den viktigste leksjonen for oss mennesker i dag:
- For å forandre, må vi først forstå systemet